賣身之后，賽百味跟開了竅一樣。

閱讀提示：賣身之后，賽百味中國像開了竅一樣/資本重組與本土化改造雖為賽百味贏得喘息之機，但其在中國市場的結構性挑戰遠未解決。真正的考驗在于，它能否在高速擴張中構建可持續的系統競爭力。

賽百味（Subway）正在經歷一場高調的“返場”。

綠底白字的門頭重新出現在核心商圈，明星代言人吳磊手持三明治的海報頻繁觸達都市人群，社交媒體上“賽門文學”悄然興起……這個一度被質疑“水土不服”的國際品牌，似乎正試圖改寫它在中國市場的命運。

圖源：賽百味官方微博

在大多數人的印象中，賽百味雖然已進入中國市場多年，但門店數量的增長一直比較緩慢。截至2023年，它在華門店也才500多家，拓店速度明顯落后于麥當勞、肯德基等競爭對手。

然而最近兩年，賽百味仿佛迎來了“第二春”。

2024年，賽百味新增門店228家，創下了品牌入華近三十年來的年度開店紀錄。而8月8日開業的上海巴黎春天淮海路店，更是標志著賽百味在中國迎來了第1000家門店。

從「存在感薄弱」到「遍地開花」，賽百味是如何完成這場逆襲的？

高光背后：一場資本重組下的戰略重啟

賽百味的傳奇始于1965年。當時，17歲的弗雷德·德盧卡為了籌措學費，從好友那里借來1000美元，支起了一個路邊攤，開始賣三明治。

弗雷德·德盧卡

1968年，這家小店正式更名為“賽百味”，并決定以加盟模式拓展業務。在其巔峰時期，賽百味曾在全球112個國家擁有約4.5萬家門店，數量遠超肯德基和麥當勞，不僅成為美國快餐市場的領頭羊，也是全球門店規模最大的快餐品牌。

然而，賽百味在中國的發展卻并非一帆風順。它早在1995年就進入中國市場，比麥當勞只晚5年，比肯德基晚8年。但無論門店數量還是品牌影響力，賽百味在很長一段時間里都遠遠落后于這兩個競爭對手。

究其原因，主要有四點：

其一，性價比劣勢明顯。三四十元一個的三明治與肯德基、麥當勞的“窮鬼套餐”相比毫無競爭力；

其二，加盟模式僵化。其在中國一直采取加盟模式，店面設計統一，且出于成本控制考慮，店鋪通常較小，缺乏用餐氛圍，更像即買即走的檔口，服務質量也難以統一。

其三，主打產品的適應性不足：相比漢堡、炸雞等熱食，賽百味以“健康低脂”為賣點的冷餐三明治，在中國市場存在天然的水土不服。

其四，本土化營銷缺位。從產品設計到營銷策略，始終未能真正融入中國市場。

真正的轉折發生在2023年。

這一年，賽百味與上海富瑞食企業發展有限公司達成了新的總特許經營協議，計劃未來20年在中國大陸開設近4000家新店，將整體規模擴大7倍。

同年11月，賽百味在上海開設中國大陸首家旗艦店，采用全新的“潛水艇”概念設計，并引入全球精選菜單，徹底改變了以往保守的外來品牌形象。富瑞食還將拓展策略重點轉向直營店模式。

圖源：大眾點評@邂逅姑蘇

自此，“擴張”與“直營”成為賽百味在中國發展的關鍵詞。

一些消費者反饋似乎正在印證其轉型的初步成效。例如社交媒體上出現了諸如“賽百味終于不再是又冷又硬的‘健身餐’了，香烤牛肉三明治真的可以”的評價。也有用戶指出，“全新店面風格更年輕了，適合坐下來吃個簡餐，不像以前只能外帶”。還有關注健康的消費者提到，“自由選食材這個設定很貼心，尤其可以多加蔬菜，感覺比很多輕食店更實在”。

賽百味正在重新被中國消費者——特別是年輕群體和白領群體——看見和嘗試。

那么，賽百味究竟做出了哪些改變呢？

賣身之后，賽百味跟開了竅一樣

賽百味的本土化轉型首先從核心產品改良入手。

易主后的品牌徹底打破“用外國口味同化消費者”的固有思維，推出鮑魚大蝦三明治、麻辣雙椒醬等更符合中國胃的新品及配料。許多消費者在社交媒體上分享稱：“麻辣雙椒醬真的很‘川味’，終于不再是千篇一律的蛋黃醬了”“鮑魚海鮮三明治用料實在，有種中西合璧的驚喜”。

圖源：賽百味官方公眾號

針對打工人群體和年輕主力消費軍，中國團隊量身打造“9.9會員早餐系列”和“小食+飲料”下午茶組合，通過低價策略將早餐與下午茶場景轉化為新增長點。

圖源：賽百味官方公眾號

此外，賽百味相應上架了兒童餐、親子餐及家庭餐，并貼心地將兒童餐中的三明治尺寸從6寸調整為4寸，以適應孩子的食量。一位在賽百味用餐的家長表示：“家庭套餐搭配合理，葷素自由選，解決了眾口難調的問題”。

圖源：小紅書

其次，品牌縱向拓展了產品線。賽百味的三明治正逢其時。

根據KANTAR TNS的調查，74%的中國消費者在選擇飲食時最看重的三個因素是“健康”“多樣化”和“均衡”。尤其是作為消費主力的年輕一代，更加關注食材營養成分與功效，并愿意為健康型餐飲支付一定溢價。

圖源：首席消費觀察用戶實拍

近年來，健康快餐成為新的競爭焦點。中式快餐品牌老鄉雞推出標注卡路里和烹飪方式的減肥食譜；麥當勞豐富了“500大卡”套餐選項；肯德基加速布局輕食子品牌“KPRO”；健康餐品牌“超級碗”直營門店也迅速突破100家。

以“Eat Fresh”為品牌理念的賽百味，在這方面具備天然優勢。縱向策略上，除了優化原有菜單，賽百味還新增了能量碗、能量卷等品類。

以能量碗為例，賽百味將能量碗劃分為三個系列：“輕盈晚晚餐”針對小胃口和晚間控卡人群；“豐盛美美餐”面向希望享受美食又不想增加身體負擔的上班族；“煥活動動餐”則精準解決健身人群“吃前餓、吃后撐”的痛點。

圖源：賽百味官方公眾號

在定價上，賽百味能量碗單點定價在29-43元，與Tims（35-42元）和KPRO（34元起）相比，價格并不占絕對優勢。但賽百味以“自由搭配”為核心賣點，消費者可自選2種蛋白質、3種谷物和7種蔬菜，并強調“溫熱口感”，顯著提升了產品的性價比。

賽百味的產品上新頻率也明顯提高，大約每2～3個月就會推出一輪新品，持續通過菜單創新豐富消費者的選擇。

圖源：賽百味官方公眾號

此外，《2025中國中式餐飲白皮書》指出，過去五年中，米飯快餐行業通過強化“明檔現炒”的鮮制概念，積極回應健康飲食趨勢。

此前為控制成本，賽百味使用預制面包且不提供加熱服務；如今品牌不僅強調面包每日現烤，還在操作臺玻璃上公示出爐時間，同時引進集熱風與發酵功能于一體的杜克爐，全面提升產品新鮮度和體驗感。

再加上近幾年快餐行業價格戰加劇，賽百味也推出如“周五買一送一”等促銷活動，并積極加入抖音直播團購，以吸引更多訂單。目前，不少用戶反饋一份賽百味外賣套餐中的三明治實際到手價僅在20元左右，性價比很高。

營銷融入更多本土元素

賽百味在營銷策略上正積極融入本土互聯網文化。

當“瘋四文學”和“麥門信徒”在互聯網上打得火熱之際，賽百味也自稱“賽門”，并推出“賽門四不文學”來突出產品賣點：面包不是當日醒發的不吃、三明治不是隨心DIY的不吃、蔬菜不夠新鮮不吃、賽門不能吃的不吃。

圖源：賽百味官方微博

在社交平臺上搜索“賽百味”，熱度最高的話題多圍繞“熱量測評”“低卡點單攻略”等內容展開。

圖源：小紅書@柴七七

網友們也自發結合產品特點，創造出各種“賽門文學”，進一步擴散傳播。

舉個例子，不少加入“賽門”的消費者認為賽百味門店的主色調只有紅、黃、綠，很容易讓人聯想到“健康紅綠燈”的營養概念。而食材則是進一步將此概念具象化：“紅燈是彩椒和牛排，綠燈是蔬菜，黃燈是面包胚。”

圖源：小紅書@肉桂桂桂桂貴卷

近期，賽百味在社交媒體上也頻頻亮相。品牌官宣吳磊成為代言人，其青春活力的形象以及運動健身的人設，與賽百味的調性高度契合。賽百味還推出與吳磊聯名的“WU有神助”新品系列，不少吳磊的粉絲在微博上積極互動：“為了磊磊第一次吃賽百味，居然被種草了”……

圖源：賽百味官方微博

賽百味也積極涉足IP營銷。2024年，為扭轉消費者對三明治是冷食的偏見，品牌與韓國漫畫IP JOGUMAN聯名，推出“熱烤暖手寶”系列套餐及周邊。不少年輕消費者表示：“JOGUMAN的聯名設計太可愛了，完全打破了賽百味以前的嚴肅形象”。

圖源：賽百味官方微博

更早之前，賽百味還邀請劉畊宏擔任“新鮮體驗官”，在巴黎奧運會期間與許昕合作，并聯合阿迪達斯跑步社群發起“早餐跑”等活動，持續將品牌與健康飲食深度綁定。

同時，賽百味為加速拓展，大力升級線下體驗，品牌將從前的加盟主導模式轉向直營為主。新門店以木色搭配牛油果綠，營造自然健康的氛圍；為強化“新鮮”認知，這兩個字被用作室內裝飾元素，甚至印在商品包裝上。

賽百味上海運動主題門店

新直營店空間也更寬敞，普通門店保證20～30個座位，旗艦店則提供更多座位。除滿足一人食場景作為“自律食堂”之外，還配置單人桌、四人桌及多人長桌，兼顧打工人的社交用餐需求。多位消費者表示認可：“現在經常和同事一起來吃午餐，環境舒適了不少”“終于可以在賽百味開會了，插個電吃個簡餐，比咖啡館還方便”。

據2025年最新數據，賽百味在中國一、二線城市已開設約80%的直營門店，主要分布于上海、北京等核心商圈。同年3月，賽百味餐飲管理（上海）的注冊資本由2.5億元人民幣增至3.2億元，顯示出集團對中國市場的持續投入。

競爭與風險

雖然賽百味在中國市場戰略轉變后取得了一定的突破，但它所面臨的競爭也愈發復雜：麥當勞、肯德基不斷加碼健康輕食產品線；更懂本土口味的中式快餐品牌也紛紛推出“減脂套餐”；Tims、星巴克、瑞幸等咖啡品牌不斷加碼餐食；而生鮮零售如盒馬等也已廣泛上架即食輕食系列，賽道正變得空前擁擠。

這一切的前端創新——無論是產品還是營銷——都高度依賴后端供應鏈與數字化體系的支撐。賽百味所強調的“面包每日現烤”和“食材自由搭配”，對供應鏈的新鮮度、配送頻率及門店運營提出了極高要求。

價格策略方面，賽百味30-40元的主力價格帶正處于一個尷尬區間：既不如20元以下的“窮鬼套餐”具有經濟抗跌性，也缺乏高端餐飲的體驗溢價。

圖源：網絡

盡管目前借助外賣平臺的補貼與促銷活動帶來短期熱度，但從長遠看，能否構建一個更具彈性、適應不同消費環境的價格體系，以應對可能的經濟波動，是其必須思考的戰略問題。

更進一步，賽百味需實現從“促銷驅動”到“用戶運營”的轉變，通過數字化工具深入理解消費者、通過產品創新提升用戶全生命周期價值，才可實現持續增長。

在加速擴張的同時，挑戰依然清晰可見。當品牌高調開設淮海路旗艦店，展示全新形象的同時，大量早期門店仍停留在舊模式，升級改造壓力顯著。

盡管直營模式有利于統一管理和品質控制，但其高昂的資金與人力成本，也可能嚴重拖慢向下沉市場擴展的速度。在進軍三、四線城市時，如何平衡品質要求與當地市場的成本敏感度，將成為關鍵運營考驗。

圖源：賽百味官網

值得注意的是，麥當勞、肯德基、塔斯汀等品牌已通過“小鎮Mini店型”“低成本加盟模型”等方式，在低線市場成功搶占用戶心智。若賽百味希望實現其“萬店目標”，必須在規模擴張與品牌一致性之間找到更穩健的平衡策略。

總之，賽百味的翻紅是一場精心策劃的“本土化突圍”，但快餐行業是一場馬拉松。在今天的中國市場，國際品牌依靠全球化光環就能成功的時代早已結束。但即便做好了本土化，也僅意味著拿到了參賽資格，而非贏下比賽。

賽百味目前的成功只是完成了上半場，下半場的競爭將更加考驗其系統性的運營效率、深度的產品創新和數字化能力以及在不同市場環境下的戰略柔性。

參考資料：

1、《賽百味，生機勃勃》消費鈦度

2、《洋快餐賽百味，敗走中國》IC實驗室

3、《兩年開近500店，又一洋快餐品牌中國門店破千》紅餐網