近日，復星國際（0656.HK，股價4.3港元，市值351.83億港元）公布2024年度業績，全年總收入為1921.4億元，產業運營利潤為49億元。其中，四大核心子公司豫園股份、復星醫藥、復星葡萄牙保險和復星旅文的總收入達1346.5億元，占集團總收入的70.1%。

集團當期虧損約43.5億元，主要由于調整所投菜鳥項目的賬面價值所致。剔除菜鳥項目因素影響，2024年度歸母凈利潤約為7.5億元。

4月1日，針對外界關心的盈利問題，復星國際董事長郭廣昌直接回應，2024年的財務調整并非由于復星自身的運營不力或市場競爭力下降導致，并不影響復星的正常運營和核心產業的穩定發展。

在持續數小時的溝通會上，“擁輕合重、瘦身健體、攻守平衡”的十二字方針被反復提及。巨輪轉舵的幾年里，復星國際內部已形成共識——過去、現在以及未來的幾年，這十二個字都是整個復星必須嚴格踐行的戰略方針。

在郭廣昌看來，復星國際現在又度過了一個關鍵節點，從基本的“瘦身健體”到了“有進有退”“進退平衡”的階段。“復星的整個戰略調整會有陣痛，不容易，需要有戰略定力，需要時間一步步驗證。復星一直在說要做對的事、難的事，我們會堅持做下去。”郭廣昌說。

輕舟已過萬重山，但在目前的市場環境下，一切依舊充滿不確定性。復星國際下一步的戰略重心在哪里？新的國內外形勢下，復星國際有怎樣的應對措施？

“經濟有周期，順周期、逆周期、跨周期，‘變’是常態，關鍵在于企業有沒有自己不變的東西??市場是復雜、多變的，對復星國際來說，我們要堅持踐行十二字方針。另外要揚長避短，聚焦全球化運營，把我們的‘產業+投資+保險’組合起來。”4月1日下午，復星國際聯席CEO（首席執行官）徐曉亮在接受記者（以下簡稱NBD）專訪時如是說。

復星國際聯席CEO徐曉亮 圖片企業供圖

沒有一家企業有本事改善氣候，要在亂中取勝

NBD：從十二字戰略的角度出發，您怎么評價復星國際2024年的表現？

徐曉亮：2024年，整個市場大環境保持低速增長。對復星來說，過去一年還是比較平穩地穿越（了周期），核心一直圍繞這十二個字。它不是一個運動式的（行為），也不是一陣風，復星接下去幾年會圍繞這十二字方針不斷踐行。

去年，我們四大板塊完成了內部架構的調整，完成了筑底的過程，現在開始一步步向上、向好發展。復星國際的四個板塊里面還有“四大金剛”：復星醫藥、豫園股份、復星旅文和復星葡萄牙保險。

復星旅文退市有幾點考量，第一，從再融資角度，港股有流動性的痛點。第二，對投資者來說，我們從“重”轉向“輕”的過程中，輕、重的分離組合都是需要時間的，短期很難馬上給到投資者回報。我們要在上市公司（層面）運作，其實對于靈活性以及布局的效率來說都會有不便。

“退”是為了未來更好的“進”，復星國際對復星旅文所處的賽道非常看重。復星旅文未來依舊是復星國際的“四大金剛”之一，另一方面，復星國際要服務的客戶是家庭，復星旅文也是圍繞家庭在進行布局，在戰略協同性以及生態上與集團戰略高度吻合。

NBD：過去一年，海外營商環境出現了怎樣的變化？

徐曉亮：總體來說，大的形勢已經不能用變化來形容，感受就是一個字：亂，有可能接下去四年，都將圍繞這個字。但亂中也能取勝。我們不回避它是亂的，很多東西看不清楚，也不能用昨天的經驗看待現狀。但復星國際有的一個優勢是——我們找到錨定的東西了。

我們的客戶是家庭，我們要為客戶帶來健康、快樂和富足。錨定相關的場景、產品和內容，不為外面的周期所動。

大的氣候下，沒有一家企業可以獨善其身，也沒有一家企業有本事改善氣候，氣候就是氣候。大環境下，做好自己，都在復星的十二個字里面，更堅定的“擁輕合重、瘦身健體、攻守平衡”。

除此以外，還是要找到自己最強的地方，才能亂中取勝，以變應變。目前擁有全球化布局的公司還是太少，擁有全球化運營能力的民營企業彌足珍貴。我們要在全球化這件事情上，有更強的長袖善舞的能力。

復星國際有四大板塊，我們在各個賽道都有競爭對手，單打獨斗沒有優勢，但如果復星能夠把組合拳打出來，在競爭中的優勢就不一樣了。舉個例子，我們這次置頂的一個戰略叫“飛輪計劃”，原來我們是雙輪：保險+投資，現在又加了一個輪子，變成“保險+投資+產業”。我們會聚焦最有優勢的產業，圍繞戰略來布局。

市場是復雜的，是多變的，對復星國際來說，我們要堅持踐行十二字方針，另外要揚長避短，聚焦全球化運營，把我們的“產業+投資+保險”組合起來。

私有化之后，復星旅文繼續“ALL IN”度假

NBD：復星旅文板塊，未來會在哪些領域發力？

徐曉亮：復星旅文首先戰略上明確“All In”（全部押進）在度假這件事情上。新冠疫情之后，我們發現全球的文旅趨勢已經發生了根本變化而且不可逆，就是從觀光游轉向度假游。

在度假這件事情上，復星旅文有一手好牌。比如有75年歷史的Club Med，它從誕生起就是圍繞家庭度假這件事，特別是圍繞著有孩子的家庭。另一方面我們也看到目前海外拓展的空間依然非常大，比如在東南亞、南美、北美等地區，高品質的度假布局還有很大的空間。

中國市場和全球市場有很大區別。大家假期的頻率完全不一樣——海外市場以長假期居多。中國市場假期頻率高，但是時長很短。當市場趨勢從觀光游轉向度假游以后，怎么把低頻的度假變成高頻？我們有幾點觀察。

這幾年大家更注重身心健康、注重工作與生活之間更好的平衡，希望更多與家人聚在一起，而且中國人特別講究“家文化”，不僅是年輕人，還有三代同堂，所以特別需要度假來平衡，這不是簡單的打卡觀光。由此，我們看到中國城市度假的市場是一個空白點。

此外，中國還有超級度假城市海南三亞。除了三亞亞特蘭蒂斯之外，我們又在三亞啟動了超級地中海項目。這些布局，核心還是圍繞度假，圍繞超級城市的超級度假。

冰雪經濟方面，北京冬奧會以后，政策層面對于冰雪經濟的支持和期望已經到了一個新高點。在室外冰雪、室內冰雪兩個維度上，我們都有非常深的涉足。目前我們在國內管理三個冰雪度假村：長白山、北大壺和亞布力。在亞洲滑雪勝地北海道管理了四個冰雪度假村。

此外，我們在全球其他地區有17個冰雪度假村，主要分布在歐洲地區。從全球來看，有這樣布局的企業比較少。未來我們會在太倉做全世界最好的室內“滑雪+娛雪”場館。

就像郭總（郭廣昌）說的，復星要“堅持做對的、難的，還需要時間積累的”。因為這些都需要運營能力加持，而這種運營能力是需要有具體項目的。通過不斷運營去提升、成長，把這些運維的“金剛鉆”、手藝活夯實了以后，市場空間依然很大。

未來復星旅文還是會圍繞城市度假和冰雪度假，尋找“進”和“退”的平衡點。

消費分級將成常態，要向上卷、向外卷

NBD：今年國家積極推進首發經濟，復星國際有哪些布局？

徐曉亮：首發經濟方面，復星國際還是依托于自己比較有優勢的場景能力。

BFC和豫園所在的位置，是上海最頂級的區域之一，先天有上海“第一立面”優勢，又占據了上海的文化中心。在這些區域持續打造超級場景，場景中要有超級的、現象級的活動，比如豫園燈會、BFC與華納合作的哈利·波特IP活動，吸引首發品牌集聚起來，形成首發經濟的集聚效應。

從總的定位來說，我們就是一句話，希望打造以“東方生活美學”為底蘊的全球時尚文化秀場。未來的大豫園區域，全世界最好的產品會在中國首發，這里是橋頭堡，中國未來有更多好產品要走向全球，這里是舞臺。匯聚國內、全球更多的首發產品，前提是場景要有魅力。

NBD：怎么評價近兩年的消費市場變化？復星國際如何應對？

徐曉亮：對于整個消費市場，大家有共性感受，就像經濟有周期一樣，消費也有周期，沒有持續下降，也沒有持續上升。我們認為消費分級是未來的常態，最終還是在于企業提供的產品、場景的質價比以及帶來的情緒價值等。

現在的消費者還是有消費力的，關鍵在于消費分級以后，怎么去打造好匹配用戶需求的場景、產品和內容，同時也要保證一定的毛利率作為支撐，不然企業經不起風浪。

消費分級當中，我們不想“下卷”，我們要“上卷”，我們不想“內卷”，我們要“外卷”。所謂的“上卷”，就是我們一定要追求好產品，追求品牌經營，要有定價權，有忠誠的粉絲，推動可持續發展。

所謂的“外卷”，就是走向全球，市場更大，也有更大的消費空間。向上卷和向外卷是產業結構的一種有機組合。復星國際的核心產業，都要有全球化布局的能力和布局的空間、運作能力，這樣大家才能形成生態組合。

尋找不同地區發展的“空差”

NBD：新的形勢下，復星國際怎么打造全球化運營能力？

徐曉亮：復星國際的全球化運營能力中，有三個能力比較重要。

一是全球資源整合的能力。比如復星醫藥，它能把研發、生產、銷售真正在全球下“一盤棋”。研發方面，與最聰明的企業一起研發，而不是固步自封、閉門造車；生產供應鏈方面，我們跟具有成本優勢的印度仿制藥工廠合作，把生產能力與全球嫁接；銷售方面，我們也有全球的商務拓展能力。

另一方面，要有拓展布局的能力。我們希望復星國際的核心企業都能夠“走得出去”，不是只在自己本國的市場，這種能力不是卷，而是一種拓展布局的能力。比如說復星葡萄牙保險公司，2024年接近三分之一的毛保費收入來自葡萄牙以外市場。我們認為很重要的是抓住了“空差”，這是復星對全球化實踐的自身理解之一。

與用小時計算的時差不同，“空差”是用年計算的。一個發達地區發生過的事情，會在發展中地區再來一遍。從全球角度看問題，能看到發展的“空差”，從而為運營找到非常好的“剪刀差”。

第三個能力是本土化的融合，如何把好的基因、好的產品本地化、融合化。比如Club Med風靡全球經久不衰。到了中國又面臨不一樣的消費市場：中國媽媽對孩子的想法、對營地的需求與海外不同，有些中國家庭享受三代同堂，但是海外三代同堂的情況很少。

全球的資源整合、布局拓展、本土融合能力，構建起了復星國際重要的全球運營能力。