作者｜零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 喻博雅

永輝超市正式進(jìn)入名創(chuàng)優(yōu)品主導(dǎo)的“葉國(guó)富時(shí)代”，企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪、戰(zhàn)略路線分歧、職業(yè)經(jīng)理人命運(yùn)等議題被推至臺(tái)前。

3月17日，永輝超市股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“永輝超市”，601933.SH）第六屆董事會(huì)第一次會(huì)議決議公告顯示，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富以第一大股東身份主導(dǎo)成立“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”并自任組長(zhǎng)，但這一任命遭遇來(lái)自永輝超市董事張軒寧的公開反對(duì)。

張軒寧作為永輝超市創(chuàng)始人張軒松的胞兄，以“未涉及CEO安排”為由投出唯一反對(duì)票，矛頭直指原CEO李松峰的“出局”，使得這場(chǎng)董事會(huì)換屆演變?yōu)橛垒x內(nèi)部權(quán)力重構(gòu)的標(biāo)志性事件。

作為曾主導(dǎo)永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的京東系高管，李松峰在董事會(huì)換屆選舉中未能獲得連任資格。而李松峰“將全力配合公司完成工作交接”的表態(tài)以及公司“CEO虛位以待，將全球招募”的公告，也側(cè)面印證其與新管理層的理念分歧。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，有關(guān)永輝高層的權(quán)力更迭，折射出其內(nèi)部?jī)纱笈上档慕橇Γ阂环绞且詮堒帉幍扔垒x元老為代表的傳統(tǒng)零售勢(shì)力，另一方則是名創(chuàng)葉國(guó)富代表的資本新貴。

兩者在經(jīng)營(yíng)理念上的差異在公告細(xì)節(jié)中可見端倪，張軒寧強(qiáng)調(diào)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果”，而葉國(guó)富則主張“全面推行胖東來(lái)模式”。這種戰(zhàn)略分歧預(yù)示著永輝或?qū)⒏鎰e延續(xù)二十年的“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”路線，轉(zhuǎn)向以組織變革為核心的零售革命。

如今，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的實(shí)質(zhì)性動(dòng)作已在市場(chǎng)端顯現(xiàn)。

3月18日，永輝超市宣布關(guān)閉并轉(zhuǎn)讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北地區(qū)商超龍頭比優(yōu)特集團(tuán)接手。此次轉(zhuǎn)讓涉及13.7萬(wàn)㎡商業(yè)面積，盡管多數(shù)門店大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分達(dá)4分以上，但永輝仍選擇“斷腕”優(yōu)化區(qū)域布局，凸顯其聚焦核心市場(chǎng)、清理低效資產(chǎn)的決心。

圖源：比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)

此舉與葉國(guó)富倡導(dǎo)的“胖東來(lái)模式”高度契合——即收縮非核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化品質(zhì)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)“健康經(jīng)營(yíng)”。此前永輝已在河南等地批量關(guān)閉虧損門店，2024年至今累計(jì)關(guān)店超百家，標(biāo)志著其戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

另一方面，新舊勢(shì)力的博弈仍在持續(xù)。葉國(guó)富主導(dǎo)的“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”正加速推進(jìn)胖東來(lái)式調(diào)改，包括供應(yīng)鏈優(yōu)化、員工薪酬提升及門店體驗(yàn)升級(jí)，而張軒寧派系則試圖保留數(shù)字化遺產(chǎn)。

此次東北門店的轉(zhuǎn)讓，既是永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的縮影，亦為內(nèi)部權(quán)力重構(gòu)增添了砝碼。我們看到，資本新貴正通過(guò)資產(chǎn)處置與模式重塑，逐步瓦解傳統(tǒng)零售派系的話語(yǔ)權(quán)體系。

01 暗戰(zhàn)與分歧

永輝超市3月17日晚間發(fā)布的數(shù)條公告，其核心內(nèi)容包括：選舉張軒松連任董事長(zhǎng)、組建以葉國(guó)富為組長(zhǎng)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組、暫不聘任CEO并啟動(dòng)全球招募。

上述公告不僅標(biāo)志著永輝超市正式進(jìn)入名創(chuàng)優(yōu)品主導(dǎo)的“葉國(guó)富時(shí)代”，更將企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪、戰(zhàn)略路線分歧、職業(yè)經(jīng)理人命運(yùn)等議題推向臺(tái)前。

其中最具爭(zhēng)議的莫過(guò)于《關(guān)于成立改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組的議案》。該議案顯示，葉國(guó)富將領(lǐng)導(dǎo)包括王守誠(chéng)、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少?gòu)?qiáng)在內(nèi)的9人團(tuán)隊(duì)，全面接管公司戰(zhàn)略制定、門店改造與供應(yīng)鏈革新。

圖源：永輝超市公告

表面合規(guī)的流程中實(shí)則暗藏玄機(jī)：張軒寧以“未涉及CEO安排”為由反對(duì)改革領(lǐng)導(dǎo)小組議案，成為唯一投出反對(duì)票的董事。

這位永輝聯(lián)合創(chuàng)始人直言：“當(dāng)下，公司已成功走出轉(zhuǎn)型期，正處于產(chǎn)出最大化的關(guān)鍵階段，同時(shí)也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的收獲期。在這一重要?dú)v史節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)步推進(jìn)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展起著決定性作用。”

顯然，張軒寧反對(duì)理由直指核心矛盾——當(dāng)前戰(zhàn)略已進(jìn)入深水區(qū)，頻繁調(diào)整會(huì)打亂數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏，而葉國(guó)富主導(dǎo)的改革是否會(huì)動(dòng)搖永輝戰(zhàn)略根基？

更具象征意義的是原CEO李松峰的“雙退出”：既未能連任董事，又未被續(xù)聘為CEO。某種程度上，這被業(yè)內(nèi)人士視作資方清洗舊勢(shì)力的必然結(jié)果。

圖源：永輝超市公告

作為京東系出身的職業(yè)經(jīng)理人，李松峰自2021年掌舵以來(lái)推動(dòng)永輝投入超3億元推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，搭建千人技術(shù)團(tuán)隊(duì)，重構(gòu)“總部-大區(qū)-門店”三級(jí)管理體系。然而在其任期內(nèi)，永輝累計(jì)虧損超百億元（2021-2023年虧損80億，2024年預(yù)虧14億），戰(zhàn)略成效備受質(zhì)疑。

即便如此，張軒寧依然給予了李松峰高度評(píng)價(jià)。

張軒寧表示，在李松峰任職期間，他展現(xiàn)出了非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能與卓越的戰(zhàn)略眼光。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深入學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式，并成功在全國(guó)推廣永輝品質(zhì)零售店，這一舉措在市場(chǎng)上引起了巨大反響，不僅深受廣大用戶的青睞，也贏得了公司員工的愛戴。

永輝超市前CEO李松峰 圖源：國(guó)際金融報(bào)

18日上午，李松峰在談及落選時(shí)稱：“一切都在意料之中，也是最好的安排。可能外界覺得事出突然，但我們覺得都是積極的方向。我接下來(lái)會(huì)跟公司交接一下工作，把后續(xù)安排好。”

值得一提的是，張氏兄弟的分歧也在這場(chǎng)會(huì)議中浮出水面。

張軒寧主張“戰(zhàn)略延續(xù)性”，強(qiáng)調(diào)“不以偏概全，不極左極右”；而張軒松則支持葉國(guó)富“全方位參與永輝管理”。

外界曾盛傳張氏兄弟不和，葉國(guó)富此前在電話會(huì)上曾表示：“他們之間的關(guān)系我清楚，當(dāng)時(shí)他們也在各種調(diào)改，在互聯(lián)網(wǎng)很熱的時(shí)候，一個(gè)堅(jiān)持永輝要踏實(shí)做，另一個(gè)要做超級(jí)物種，兩人經(jīng)營(yíng)理念有差異，現(xiàn)在是張軒松在全權(quán)管理業(yè)務(wù)，另一個(gè)（張軒寧）已經(jīng)完全不插手公司任何業(yè)務(wù)了。”

兩兄弟如今的立場(chǎng)差異再一次折射出傳統(tǒng)零售勢(shì)力對(duì)資本介入的矛盾心態(tài)：既需外部資本紓困，又忌憚控制權(quán)旁落。顯然，這種微妙的平衡在名創(chuàng)優(yōu)品持股29.4%后已難維系。

02 棋局與謀變

葉國(guó)富操盤下的名創(chuàng)優(yōu)品此前以62.7億元收購(gòu)永輝29.4%股權(quán)，創(chuàng)下實(shí)體零售業(yè)近年來(lái)最大規(guī)模并購(gòu)案。事實(shí)上，名創(chuàng)優(yōu)品選擇在永輝股價(jià)歷史低位完成抄底，其資本運(yùn)作邏輯暗含多重戰(zhàn)略考量。

從現(xiàn)階段的人事布局看，在第六屆董事會(huì)成員名單中，“名創(chuàng)系”已占據(jù)3個(gè)非獨(dú)立董事席位（葉國(guó)富、張靖京、王永平），形成對(duì)張軒松、張軒寧兄弟的制衡格局。并且，新成立的改革領(lǐng)導(dǎo)小組由名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富擔(dān)任組長(zhǎng)，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了名創(chuàng)系對(duì)永輝經(jīng)營(yíng)決策的直接控制。

股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會(huì)席位的不對(duì)稱分布，讓名創(chuàng)優(yōu)品62.7億元“蛇吞象”收購(gòu)的戰(zhàn)略意圖與永輝創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在資本博弈中的被動(dòng)處境一覽無(wú)余。

李松峰的“出局”則進(jìn)一步展露出新舊勢(shì)力對(duì)零售轉(zhuǎn)型路徑的分歧。這位技術(shù)背景出身的CEO曾推動(dòng)永輝投入近3億元進(jìn)行數(shù)字化基建，但其“效率優(yōu)先”的改革路線與葉國(guó)富倡導(dǎo)的“品質(zhì)零售”模式存在根本沖突。

李松峰時(shí)代的核心遺產(chǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：其一，構(gòu)建“總部-大區(qū)-門店”三級(jí)管理體系，將全國(guó)劃分為28個(gè)大區(qū)實(shí)現(xiàn)管理下沉；其二，截至2024年底，完成31家門店的胖東來(lái)式調(diào)改，試點(diǎn)門店日均銷售額顯著提升；其三，數(shù)字化投入累計(jì)超10億元，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)90%線上化。

圖源：永輝超市公告

這些舉措雖未能扭轉(zhuǎn)虧損，但為永輝保留了組織再造的可能性。正如張軒寧在反對(duì)意見中強(qiáng)調(diào)：公司已成功走出轉(zhuǎn)型期，正處于產(chǎn)出最大化的關(guān)鍵階段。

葉國(guó)富的改革邏輯則更具顛覆性。其所主導(dǎo)的“433改革規(guī)劃”（四化、三力、三變），核心是通過(guò)組織、運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈的全面變革，推動(dòng)企業(yè)向品質(zhì)零售轉(zhuǎn)型。

改革舉措包括大規(guī)模門店調(diào)改與關(guān)停、自有品牌開發(fā)及裸價(jià)直采，強(qiáng)化商品差異化和終端運(yùn)營(yíng)效率，全面效仿胖東來(lái)模式，從“賣貨架”轉(zhuǎn)向“賣商品”，通過(guò)“三提兩降”（提人效、業(yè)績(jī)、毛利，降成本、費(fèi)用）實(shí)現(xiàn)減虧目標(biāo)，最終依托品質(zhì)零售戰(zhàn)略重塑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，打造適應(yīng)全國(guó)消費(fèi)生態(tài)的新超市標(biāo)桿。

其底層邏輯是打破傳統(tǒng)超市的路徑依賴，將名創(chuàng)優(yōu)品的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與永輝的規(guī)模優(yōu)勢(shì)融合，通過(guò)組織再造、供應(yīng)鏈重塑和終端運(yùn)營(yíng)升級(jí)，在保證社會(huì)價(jià)值（就業(yè)、民生）基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的根本性變革。

最新曝光的黑龍江、吉林兩地12家門店轉(zhuǎn)讓事件，正是葉國(guó)富改革邏輯的鮮活注腳。該交易不僅涉及13.7萬(wàn)㎡商業(yè)面積的資產(chǎn)騰挪，更印證了其“關(guān)停并轉(zhuǎn)低效門店”戰(zhàn)略的堅(jiān)決執(zhí)行，通過(guò)向區(qū)域龍頭比優(yōu)特讓渡東北市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，永輝得以將資源聚焦核心區(qū)域。

圖：永輝超市與比優(yōu)特超市公告

站在2025年的節(jié)點(diǎn)回望，永輝名創(chuàng)的權(quán)力更迭不僅是企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，更是中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的縮影。

葉國(guó)富的資本運(yùn)作展現(xiàn)出的不僅是商業(yè)智慧，更是對(duì)零售本質(zhì)的重新詮釋：當(dāng)線上流量紅利見頂，線下場(chǎng)景的價(jià)值重構(gòu)需要資本、技術(shù)、供應(yīng)鏈的深度融合。

但這種融合需要回答兩個(gè)根本問(wèn)題：其一，資本驅(qū)動(dòng)的效率革命如何與零售業(yè)的長(zhǎng)周期特性兼容；其二，跨業(yè)態(tài)的基因嫁接如何避免“淮南為橘淮北為枳”的困境。

不僅如此，資本游戲的殘酷性在于，并購(gòu)后的文化融合遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)整合困難。永輝公告顯示，改革領(lǐng)導(dǎo)小組成員中已無(wú)原商品中心負(fù)責(zé)人黃林、CEO李松峰等關(guān)鍵人物，這種“大換血”式調(diào)整雖能快速貫徹戰(zhàn)略，卻也面臨人才斷層風(fēng)險(xiǎn)。

正如7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本”。當(dāng)葉國(guó)富的資本棋局遇上永輝的零售基因，這場(chǎng)權(quán)力爭(zhēng)奪戰(zhàn)的終局，或許不取決于董事會(huì)投票結(jié)果，而在于改革能否在資本意志與零售本質(zhì)間找到平衡點(diǎn)。