“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工……這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”

提到任正非，很多人都會豎大拇指表示佩服，一個是華為公司的巨大成就擺在眼前，一個是任老板能夠克服私心，財散人聚，為人所不能為，確實讓人敬佩。

社會上學習任正非和華為的老板有很多，但真正能“財散人聚”的又有幾個呢？

我相信肯定會有一些創業者、公司老板舍得分錢，不過只是有這樣的想法和動機很容易，要想落實到位就恐怕很難。

想一想，你想分錢是一回事，但你有錢去分嗎？或者說賺錢少的時候無所謂，如果賺錢多了后怎么辦？

任正非的財散人聚，容易學；華為的員工持股，難學，也未必要學！

盡管財散人聚非常考驗人性，非常考驗老板的能力和格局，但我認為有些人是可以做到的，有的老板就適合當老大，他們有分享利益給兄弟們的胸懷，這是不能作假的。

所以，學習任正非的“財散人聚”相對容易一些，從古至今都有那種視金錢為糞土的英雄豪杰，他們從來不會想著把所有利益都據為己有。

而且這樣的人也明智，深知什么是大局為重，什么是蠅頭小利，這是“小事精明、大事糊涂”的人所不能做到的。

但是，我也認為華為的員工持股制度很難學，另外很多公司也未必要學這種利益分配的制度。

為什么這樣說呢，主要有兩方面的原因。

“散財”的目的是什么？是為了“聚人”，但不是什么人都應該聚！

財散人聚的內涵是團結，團結就是力量，不過團結必須是有原則的團結。華為公司為什么強調以奮斗者為本，而不是說以人或以員工為本？

所以答案顯而易見，一個公司招聘員工來工作，不能是隨便什么人都可以分配股票，這樣做不是財散人聚的大格局，而是犯傻了。你怎么知道這個人值得呢？

從普通員工到奮斗者，既要看他的工作能力和價值貢獻，還要看他的價值觀和成長性，總體來說就是這個人必須是跟老板志同道合的人，有跟公司結成利益、事業和命運共同體的資格才行。

還有一個原因就是很多公司都已經發展了多年，無論組織架構和機制還是利益格局都已經穩定了，這時候突然要搞員工持股制度，恐怕不太合適。

畢竟變革有風險，要慎重對待。

創業開公司的兩條路：家族化VS制度化

不要上來就批評家族化的企業管理模式，很多對此的批評不過是屁股決定腦袋，如果他成為企業的老板，恐怕就不會這樣做了。

事實上，家族化的企業傳承更穩定，無論國內外都有很多這樣的例子，家族式企業有其積極和合理的一面。

唯名和器不可假人。現實中大量的老板都是重器不假手他人的做法，你是人才，我可以給你高官厚祿，但股權什么的你就不要想著染指了。

還有一種就是“財散人聚”的制度化模式，很多互聯網創業公司都是這種，幾個人組成創業團隊，大家都是合伙人，志同道合，團結一致，力出一孔，有福同享有難同當，同舟共濟。

兩種模式各有利弊，比如后一種雖然現在稱得上盛行，但還不是主流，畢竟“合伙的買賣不好干”，我們看《中國合伙人》的電影，再結合現實中的例子就能知道這種模式的弊端還是蠻大的。

總之兩條路沒有對錯，主要是看創業者一開始如何想如何選擇了。

人性趨利，還是要順應人性。

我們做個假設，比如一個員工很早加入公司，兢兢業業幾十年，跟公司一起成長，從員工一路晉升到高層管理，對公司做出了巨大貢獻。

對于這樣一個人，如果你是老板，你會怎么對他（她）。

要么是當成心腹或“家臣”，要么是當成并肩作戰的“兄弟”。前者需要多給錢，多進行情感聯結。后者則必須是讓其在公司有足夠的利益紐帶才行。

還是那句話，要用共同利益追求兄弟情誼，而不能反過來。我們誰也不要試圖考驗人性和挑戰規律。

職業經理人再好，如果他想要享受公司未來成長紅利的欲望得不到滿足，那他就有很多辦法急功近利，以短期的業績來綁定自己的利益訴求。這也是很多公司缺乏戰略定力、不能長期主義的一個重要因素。

沒有對比，就沒有傷害，有對比就有差距和是非了。華為珠玉在前，有了任正非這樣的老板，人才也會比較和判斷，究竟跟著哪種老板更有利于自己。

最后，貌合神離的團隊不能持續發展，選擇一種適宜的方式讓骨干人才在公司擁有利益，讓他們與公司命運一體化，公司才能行穩致遠。也就是說，你分對了錢，公司才能持續賺錢。為公司賺錢多的人拿錢多，老板才能多賺錢。這本來就是淺顯易懂的道理。