文|涌流商業

出人意料的CEO更迭后，聯合利華新老板出面，回答了許多外界關切的問題。

這次高層動蕩發生在2月25日，董事會與時任CEO司馬翰（Hein Schumacher）達成協議，后者辭職。這幾乎是閃電式的罷免，司馬翰已經在3月1日卸任，正式在職僅一年半。

58歲的阿根廷人、CFO費爾南德斯（Fernando Fernandez）成為新CEO，他已經為聯合利華工作了37年，曾負責美容與健康業務。

3月6日，上任的第一周，費爾南德斯與巴克萊消費品研究主管Warren Ackerman對話。這是一次挺有意思的對話，焦點問題被直接拋給新CEO。

在許多投資者認可的情況下，董事會為何閃電換帥？

他本人代表了哪一派力量，與董事會主席Ian Meakins、知名激進投資者Nelson Peltz關系如何？

近期業績是否很糟糕，促成了這次權力更迭？

除了這些犀利的問題，費爾南德斯也首次以新身份闡述他的策略：

公司的優先級依舊是大品牌；既有的投資組合策略保持不變，有望在今年年底剝離冰激凌業務。

他會親自負責品牌計劃和市場執行，加倍投入高端化和營銷活動，以推動銷量增長和利潤率擴大。

銷售團隊正推動問責制和更快的決策流程；印度、中國、印度尼西亞市場下半年會有所好轉、有更大貢獻。

答案一：Hein做得很好，但換帥是“前瞻性”決定。

一年多里，司馬翰行事高調，大刀闊斧地調整戰略，制定了成本削減計劃，包括拆分冰激凌部門、裁員數千人，加快重組、資產出售步伐。司馬翰明確了改革議程和激勵措施，但同時，重組帶來公司內部動蕩，多位高管離職。

許多事情才剛剛開始，聯合利華換帥操作驚詫了許多人，司馬翰上任以來，聯合利華股價表現不錯，上漲了約10%。罷免司馬翰的決定是在2月24日的董事會會議上做出的，是董事會的一致決定，包括曾經支持他的投資者佩爾茨（Nelson Peltz）。

6日，費爾南德斯對此解釋：“Hein做得非常好。他將增長行動計劃根植在我們的戰略路徑上，這是董事會完全認可的一條道路。他做出了一些重要決定，關乎非常重要的投資組合決策，我們提前部署了生產力計劃，2024年的財務指標非常穩健。這（換帥）是一個前瞻性的決定，不是一個回顧性的決定。

公司下一階段的轉型，將從根本上使聯合利華在品牌建設、市場執行方面成為世界一流公司，我的技能組合和業績成績更適合，這就是決定背后的原因。僅此而已。”

至于換帥時機，在情況明晰之時，董事會沒有選擇等待，“他們得出的結論是，這就是正確的時機，越快越好。”“我相信這對我和組織來說都是好消息，當你有足夠的信息來做決定時，不要拖延。”

答案二：我與董事會成員關系良好，我是我自己的人。

（聯合利華董事會主席Ian Meakins）

2022年5月，激進投資者佩爾茨加入聯合利華董事會，司馬翰獲得了佩爾茨的認可，當時佩爾茨的對沖基金持有聯合利華約1.5%的股份，是第四大股東。

而老將費爾南德斯在南美及美容業務成績斐然，不太可能在上一輪CEO遴選中完全被忽視。如今的換帥是不是兩人背后力量的角逐？

費爾南德斯說：“我與每位董事會成員的關系都非常好，他們為我們的戰略提供重要且有價值的見解，他們百分百支持我和管理層將公司打造成世界級領先公司，特別是Ian和Nelson，他們在消費領域擁有豐富的經驗。而且，他們的見解往往是正確的，所以我經常聽取他們的意見。

但是，嘿，如果你的問題背后的潛在問題是——我算是Ian的人還是Nelson的人？可能正確的答案是：我是屬于工作的人（工作狂），我是——我自己的人。這就是我要說的。”

答案三：業績預測基于事實，沒有不可告人的秘密。

2024年全年，聯合利華收入增長1.9%至608億歐元，基礎營業利潤率增長170個基點至18.4%，和20%的目標仍有距離。

2月上旬，聯合利華預測2025年的增長將在3%-5%之間，第一季度環比增長放緩、上半年利潤率將下滑，即便公司稱下半年增長將強于上半年，還是引起了擔憂。是不是1-2月的表現很糟糕，引發了高層動蕩？

費爾南德斯回答：“沒有不可告人的秘密。我們重申了今年的業績指導（增長）3%- 5%。在冰淇淋剝離之后，我們重申了中期預測，即（增長）4%-6%。我們這一預測是基于全球實際GDP增長3%、通脹率3%的經濟背景下。這就是我們在過去十年中看到的世界。事情可能會發生變化，但這是我們制定預測的前提假設。”

他指出當前壓力所在：“市場疲軟、價格低迷，許多重要市場的消費者信心下降。美國大選后，關稅開始、停止、開始……很多不穩定因素。”

“中國和印度是我們業績的重大拖累，它們將為下半年增長做出貢獻……我們相信印度經濟環境前景在下半年會好轉，印度是我們的第二大市場。”

你是一位什么樣的CEO？

（費爾南德斯在開羅拜訪經銷商）

費爾南德斯是一位狂熱的球迷，最喜歡的球隊是阿根廷圣洛倫索，“今年我們在聯賽中領先，所以我很有動力，我關注他們，一生中幾乎從未錯過任何一場比賽。”

他最喜歡的書籍是《世界末日之戰》（La guerra del fin del mundo、巴西歷史小說），2010 年諾貝爾文學獎得主Mario Vargas Llosa在80年代的作品，“我喜歡競爭性的戰爭。”

管理思路上，費爾南德斯可能更加嚴厲。在闡述品牌策略時，他說：“我們投資組合中的每個品牌、每個類別都必須有留下來的理由。在投資組合管理方面，我對任何品牌都沒有情感上的投入。”

“在我管理的每一項業務中，都有一些原則：

第一，我喜歡集中資源，在我認為利潤豐厚、能取勝的細分市場和類別。

第二，將生產效率作為一種習慣，而不是計劃，確保我們在品牌后進行大量有競爭力的投資。

我堅信公司總是存在效率低下的問題。如果你解決了這些問題，就可以釋放資金、支持品牌，并建立一個良性循環：銷量增長、投資、更多利潤、更多銷量增長。

第三，投資組合要果斷轉向更優質、更有吸引力的產品，在產品、營銷活動上投入大量資金，真正推動品牌向前。

我癡迷于銷量增長，為銷量增長而投資是我一直遵循的關鍵原則。創新是銷量增長的關鍵驅動力，是定價的關鍵驅動因素。

最后，我在發展中國家和新興市場的經驗——你必須建立有彈性的投資組合來應對經濟波動，必須有聰明的定價管理來應對這一點。

至于當下改革步伐是否太快，費爾南德斯否定了這一點：

“我在聯合利華工作了 37 年，從來沒有遇到過員工告訴我，我們進展太快了。相反，有些人會說為什么這么慢……我不會放慢步伐，那不是我們應該做的。我想確保公司的所有時間都在向前邁進，每個人都專注于創造需求。”

有哪些短期和中長期目標？

“我們正在將銷售團隊劃分為24個市場，這是一項重要的組織變革，我們相信這將使公司變得更加強大。我們需要完成冰淇淋業務的剝離，需要在年底前完成，這是我們的承諾。”

“在短期內，要幫助集團果斷地將資源轉移到更有利可圖板塊。這其中有一定的風險，我愿意與他們分擔風險，這是我的角色使命。”

“我們在全球推廣品牌方面做得還不夠好，我總是說聯合利華有點像區域品牌的聯盟。從長遠來看，我們需要更廣泛地展示最強大的品牌。我們在對前30大品牌關注方面，邁出了重要的一步。我相信可以更快地推出產品，繼續推動投資組合優化，并制定良好而全面的收購和處置計劃。

如我在資本者日提到，我們的投資回報率接近19%，處于行業的前1/3的水平，我們對此滿意。我對轉型收購的態度：從優勢的做起，專注于美國和印度。

在印度，我們剛剛完成對高端美容品牌 Minimalist 的收購。我們在印度擁有卓越的地位。但我們清楚，將我們帶到這一地位的產品組合、在未來并不能保持我們的地位。消費者的偏好、渠道發生了重大變化，我們需要確保投資組合與變化保持一致。我們不能對變化視而不見，要采取必要措施，確保公司在印度的地位不變。”

食品業務會被舍棄嗎？

2015年之后，品牌老化困擾聯合利華，公司嘗試業務轉型，比如出售成熟業務，購買規模較小的成長型企業。2019年之后，公司看重健康個護品類、而非公司過去擅長的蛋黃醬、袋泡茶等大眾食品。

Hellman's蛋黃醬、Knorr家樂調味料都是規模化品牌，市場份額極大。未來規劃中，新管理層將如何定位它們？

費爾南德斯說：“Knorr家樂是我們的第二大品牌，Hellmann's 是第五大品牌，它們的利潤率在增長、投資回報率很高。它們占我們食品業務的60%，它們所涉足的兩個類別又占我們食品業務的70%。

我們的食品業務不像傳統食品業務，我在內部稱之為“個人護理食品版”，因為利潤結構個護非常相似。這是一項非常有吸引力的業務，給了我們很大靈活性，我們致力于發展它。

歐洲食品還有約10億歐元的本地品牌，它們與未來的投資組合不太契合，不是戰略重點。我們還經營著其他一些食品類別，可能有5億歐元，特別是在聯合利華較小的市場，沒有擴大規模的可能性，我們可能也會采取行動（出售）。”

這些小規模、小市場的食品業務處置方式，可能會效仿北美Suave業務。

Suave是創立于1937年的個護品牌，1996年被聯合利華收購，面向美國、加拿大、阿根廷、巴西、墨西哥等市場，有100多種產品。2023年2月，聯合利華將Suave業務出售給一家私募。

費爾南德斯說：“我就是在美國出售Suave的人。Suave是美國醫療保健市場滲透率最高的品牌，但它一直在下滑，又屬于經濟型產品。從長遠來看，我們認為它與戰略不相符，我也不介意出售它。

我們投資組合中的每個品牌、每個類別都必須有留下來的理由。在投資組合管理方面，我對任何品牌都沒有情感上的投入。”

從大眾品牌到高端化

按照聯合利華策略，投資重點將放在印度、巴西等表現最好的新興市場，加速其高端品牌在美國的增長，并將高利潤的美容和健康業務推向國際。

費爾南德斯將公司產品分為三類：Premium（高端）、Mainstream（主流）、Value（入門經濟型）。“我們的業務中約有20%是經濟型，35%是高端，另外45%是主流。理想模式中，我希望有約50%的高端產品。

在美國，我們已將大量資金投入并購，極大地改變了我們的業務。考慮到近35%的業務涉及健康保健、高端美容，美國業務已經對高端細分市場有重要的貢獻。

歐洲情況有所不同。Hein和我都清楚，我們尋求新興市場和發達市場增長之間更好平衡，多年來忽視了歐元區。過去幾年，這種情況發生了變化。

我們在歐洲進行了大規模創新，您已經看到歐洲銷量增長，去年接近4%。這給了我們很大的信心，如果我們將最好的技術應用于歐洲最好的高端品牌，那么銷量將大幅增長，釋放出積極的組合。

改革旅程的方向很明確，我喜歡高端，你看我的職業生涯，我一直在推動高端發展。但這不能是一廂情愿的想法。更高端的投資組合，得有創造規模化需求的能力。

中國市場的困惑

聯合利華在上海設立了區域總部、全球研發中心，在全國設有8大生產基地及物流中心。在中國運營包括清揚、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等40個知名品牌。

但近年，中國區沒有為新興市場增色。新興市場占聯合利華收入的58%，基本銷售額增長了4.1%，但中國市場業績下降了中個位數，除食品外，所有類別的市場均表現疲軟。

2024年8月，司馬翰把原下屬、菲仕蘭中國區總裁陳戈引進聯合利華，負責在市場疲軟的背景下，加速投資組合高端化，轉變市場營銷方式，服務于電商渠道和二三線城市的小型商店。

6日，費爾南德斯點評中國市場：“多年來，我們一直奉行全力以赴的戰略。但事實上，我們進入中國市場可能有點晚。我們當時也沒有像現在的產品組合，尤其是沒有進軍中國高端美容市場。

我們現在在中國的戰略是更加有選擇性的增長。我們擁有優秀的業務，護發業務、洗衣業務強勁，在中國還擁有優秀的餐飲服務業務，我們正在與一些品牌（如 Hourglass或維生素Olly）進行認真合作。但這是一個更加有選擇性的戰略。

中國的電商發生了巨大變化，從阿里巴巴這樣的平臺變成了抖音、拼多多這樣的平臺。我們進入市場的途徑會被中間商嚴重影響，我們現在進入市場采取了更直接的方式，這會產生短期影響。我認為中國市場也將在今年下半年做出貢獻。”