最近，董明珠儼然成了輿論焦點(diǎn)。

又是把格力改革成“董明珠健康家”，又是宣揚(yáng)自己71歲也不退休。

更名后格力股票全線飄綠，部分觀點(diǎn)認(rèn)為董明珠個(gè)人IP可能稀釋格力品牌價(jià)值。

一時(shí)之間，她到底是兢兢業(yè)業(yè)的女企業(yè)家，還是囿于個(gè)人主義的“獨(dú)裁者”，成了討論的中心。

● 格力專賣店更名董明珠健康家

其實(shí)回看董明珠的大半生，從36歲單親媽媽到71歲掌舵人，用35年將格力營收從1億做到2000億量級(jí)，讓格力一舉從名不見經(jīng)傳的小品牌，走到如今的三巨頭之一，她花了35年時(shí)間證明，年齡只是產(chǎn)品說明書上的一個(gè)數(shù)字。

但時(shí)移勢(shì)易，如今的董明珠和年輕時(shí)敢闖敢拼的她似乎有些割裂。

30歲前的董明珠，家人疼愛，學(xué)業(yè)出色，就算不是大富大貴，但在當(dāng)時(shí)的條件下，也能吃喝不愁。

21歲那年，董明珠考上了安徽蕪湖干部教育學(xué)院，專業(yè)是統(tǒng)計(jì)學(xué)。畢業(yè)后就進(jìn)了南京一家化工研究所做行政管理工作。

之后結(jié)婚生子，一家三口其樂融融，如果是這樣的日子一直過下去的話，董明珠大概率會(huì)成為一個(gè)賢妻良母。

● 董明珠和兒子。圖片《魯豫有約》

但命運(yùn)給了她沉重一擊。

結(jié)婚沒幾年，丈夫就撒手人寰，董明珠既要照顧兒子又要償還因?yàn)檎煞蛏∏废碌膫鶆?wù)。

孤兒寡母，舉步維艱，直到1990年，一切發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。

她把8歲大的兒子托付給了母親，帶著錢南下前往珠海。

董明珠第一家公司就是格力，當(dāng)時(shí)的格力還叫海利，她應(yīng)聘的是銷售崗。

● 36歲，時(shí)任海利空調(diào)廠（格力前身）銷售員的董明珠

結(jié)果剛上班就遇上老大難，她被派往合肥追討42萬爛賬。這筆爛賬可沒那么好要，當(dāng)時(shí)海利在安徽一年也才賣100多萬。

42萬，約等于營業(yè)額的一半了。

董明珠的要賬路顯然困難重重。

經(jīng)銷商搪塞，經(jīng)辦人不處理，逼得她整整40天，像釘子般扎在欠債公司，追款、查賬、盯人，最終拉回一貨車空調(diào)。

經(jīng)此一役，董明珠不僅讓廠長(zhǎng)朱江洪側(cè)目，更讓她悟出中國制造業(yè)的生存法則：尊嚴(yán)不是靠賒銷換來的，而是用“先款后貨”的鐵律焊出來的。

在此后董明珠就在已經(jīng)更名為格力的海利扎根奮進(jìn)。

● 1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元。圖片《酌見》

1994年5月，各大空調(diào)企業(yè)開始打價(jià)格戰(zhàn)，格力遭遇空前危機(jī)，董明珠臨危受命。

她當(dāng)時(shí)死咬著價(jià)格不肯降低，絕不跟著打價(jià)格戰(zhàn)，等熬到了氣溫猛升，憑借著過硬的質(zhì)量，格力全部產(chǎn)品被賣空。

董明珠一戰(zhàn)成名，也因此被提拔成了經(jīng)營部部長(zhǎng)。

● 圖片《酌見》

1994年格力的年銷售額突破4個(gè)億，其中1.6億是董明珠一個(gè)人完成的。

但董明珠的腳步?jīng)]有因此停下。

轉(zhuǎn)眼到了1996年，空調(diào)行業(yè)又開始了極其慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，可以說家家吃不飽，但家家都在爭(zhēng)。最終格力以1億元利潤2%補(bǔ)貼經(jīng)銷商的創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)17%逆增長(zhǎng)，年銷售額達(dá)到了28億，首次超越行業(yè)“龍頭老大”春蘭。

此后幾年，董明珠帶著銷售團(tuán)隊(duì)將年?duì)I收沖到100億（2003年）。

2004年，是格力的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是董明珠的命運(yùn)折點(diǎn)。

● 時(shí)任格力總經(jīng)理的董明珠。圖片《激蕩四十年》

當(dāng)時(shí)的格力面臨被美企以9億收購的困境，是董明珠站了出來。

她連夜帶著138億年?duì)I收數(shù)據(jù)和滿箱被外資收購后消亡的國貨案例沖進(jìn)省城，用一腔孤勇逼停交易。

十年后，格力以1400億營收沖進(jìn)世界500強(qiáng)，人民大會(huì)堂的空調(diào)出風(fēng)口終于吹出中國造的風(fēng)。

2012年董明珠執(zhí)掌格力集團(tuán)后，推動(dòng)研發(fā)投入占比超10%，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)斬獲33項(xiàng)國際領(lǐng)先技術(shù)專利，使格力空調(diào)噪音降至19分貝、能效比全球領(lǐng)先。

疫情期間，她力排眾議23天轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩生產(chǎn)線，研發(fā)的獵手系列空氣凈化器經(jīng)中科院檢測(cè)病毒殺滅率達(dá)99%，向全球捐贈(zèng)超2億防疫物資。

她更是在男性主導(dǎo)的制造業(yè)中開辟母性管理的新模式，連續(xù)17年投入超20億建設(shè)3000套人才公寓。

● 格力人才公寓

2024年數(shù)據(jù)顯示，格力員工住房自有率約85%，遠(yuǎn)超了行業(yè)的平均水平。

董明珠，帶領(lǐng)格力從國企改制為股份制企業(yè)，并推動(dòng)其持續(xù)變革，即便現(xiàn)在大眾對(duì)于她褒貶不一，但絕不能否認(rèn)的是，她的確是一代企業(yè)家的標(biāo)桿。

曾經(jīng)的格力，當(dāng)然稱得上是業(yè)內(nèi)翹楚。但近年來的格力，市場(chǎng)地位遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

格力電器2024年Q1到Q3營收為1467億，同比下滑5.34%。第三季度更慘淡，整體營收同比降15.84%。

根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)報(bào)道，格力地產(chǎn)預(yù)計(jì)2024年虧損超12億元。

2024年三季整體營收同比降5.34%，空調(diào)主業(yè)市占率被美的反超。

間接導(dǎo)致風(fēng)評(píng)也從“鐵娘子董明珠”到“剛愎自用董小姐”，到底全都要靠董明珠自己背鍋，還是另有玄機(jī)？

事實(shí)上，如果把問題都丟給董明珠一個(gè)人承擔(dān)，是不夠客觀的。

格力初見下滑頹勢(shì)，要從2015年說起。

那一年，2015年上半年，空調(diào)市場(chǎng)零售額就下滑了3.1%。

于是格力走上了所有電器品牌最后的路，制造手機(jī)。

董明珠顯然也花了心思，甚至不惜把自己的頭像作為格力手機(jī)的開機(jī)畫面。

● 格力董小姐手機(jī)

年中的時(shí)候正式對(duì)外開賣，售價(jià)1600塊，雖說價(jià)格并不算高，但開但開機(jī)畫面和產(chǎn)品配置與品牌定位的脫節(jié)，被市場(chǎng)詬病為“德不配位”。

但董明珠的視角卻是，有大廠背書的龍頭品牌進(jìn)軍手機(jī)，應(yīng)該是很正常的轉(zhuǎn)型。所以她發(fā)售時(shí)還曾放出狂言，“分分鐘超越小米”。

后來也曾嘗試過轉(zhuǎn)做新能源汽車，但也無疾而終。

近年格力推出的“玫瑰空調(diào)”“格力美容儀”等產(chǎn)品，明明是針對(duì)年輕人的設(shè)計(jì)，但款式卻被吐槽“土到70后都不愿意買單”。

● 格力玫瑰空調(diào)

董明珠甚至還研究過芯片，也慘淡收?qǐng)觥?/p>

格力的轉(zhuǎn)型，幾乎每一步都精準(zhǔn)踩上了雷區(qū)，這就導(dǎo)致格力始終未能擺脫對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴。

2024年上半年，格力的空調(diào)營收占比高達(dá)78.14%。而美的、海爾已通過多元化布局實(shí)現(xiàn)營收超3000億，格力卻因小家電、智能裝備等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，后繼無力。

最關(guān)鍵的是格力的渠道模式。

格力的售賣方式是渠道經(jīng)銷，形成了穩(wěn)固的銷售渠道體系——省級(jí)區(qū)域銷售公司、縣區(qū)級(jí)代理商、終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。

但曾給格力立下汗馬功勞的經(jīng)營模式，卻在電商時(shí)代里備受限制。

長(zhǎng)期與經(jīng)銷商形成的利益捆綁模式存在兩大隱患：其一，渠道鏈條必須維持高利潤空間，否則直接影響各級(jí)經(jīng)銷商銷售積極性；其二，由于省級(jí)銷售公司作為中間層級(jí)阻隔，格力對(duì)縣區(qū)級(jí)代理商既無直接財(cái)務(wù)往來也缺乏管理抓手，導(dǎo)致渠道末端控制力薄弱。

就比如說董明珠想適應(yīng)電商模式。

2020年，由于銷售額下滑，董明珠也曾嘗試過直播帶貨。

效果十分可觀，在格力整體銷售都在下滑的大背景下，董明珠13場(chǎng)直播創(chuàng)下了476億元的銷售額。

● 董明珠在快手直播帶貨

如果按著這個(gè)勢(shì)頭走，格力早晚重回龍頭。

但就因?yàn)楦窳εf時(shí)代的“裹腳布”式銷售模式，最終因低價(jià)策略觸怒線下經(jīng)銷商，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投美的。

盡管格力也曾積極緩解過矛盾，但收效甚微。

如今，董明珠啟動(dòng)“董明珠健康家”品牌革命，看似是極端英雄主義的個(gè)人崇拜，實(shí)際上是進(jìn)退維谷，不得已而為之的變革。

據(jù)格力官方回應(yīng)，更名是為利用董明珠的流量突破市場(chǎng)認(rèn)知，同時(shí)升級(jí)終端體驗(yàn)，突破“格力=空調(diào)”的認(rèn)知障礙。

這些年商業(yè)模式一再更迭，董明珠這種銷售實(shí)干上來的人必然有她的局限性。

比如她對(duì)工作和員工的關(guān)系，總是習(xí)慣用上個(gè)世紀(jì)的眼光來平衡。

像早先的“接班人”孟羽童，明明是雙贏互相成就的商業(yè)模式，如果能緊緊抓住孟羽童，在成全對(duì)方的同時(shí)何嘗不是讓格力也能分到電商的一杯羹。

再比如董明珠對(duì)待工作的態(tài)度。

格力內(nèi)部曾流傳出一份“董氏作息表”，號(hào)稱凌晨3點(diǎn)批復(fù)OA系統(tǒng)，晨跑時(shí)聽財(cái)報(bào)解讀。

即便是身體健康的年輕人尚且經(jīng)不起這么干，更何況是她？

● 圖片《酌見》

再比如她71歲仍每天工作16小時(shí)，甚至面對(duì)質(zhì)疑的時(shí)候，她還堅(jiān)持表示，“如果我現(xiàn)在退休，這個(gè)品牌（格力）就沒了。”

確實(shí)是負(fù)責(zé)的，但某種程度上她已經(jīng)陷入了個(gè)人英雄主義。

不管是選人方式，還是對(duì)員工的考核態(tài)度，甚至還有那個(gè)飽受爭(zhēng)議的玫瑰空調(diào)，都是如此。

更何況身居高位者，本來身邊就都是贊譽(yù)，聽不到真實(shí)的對(duì)話，難免陷入了固化陷阱。即便網(wǎng)友批判也大概率會(huì)覺得，“是你們不懂，同行都在夸贊啊。”

那么董明珠到底應(yīng)該如何掌舵，才能打個(gè)翻身仗？

或許效仿美的培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人還能一搏。

為什么說美的的“去何享健化”，堪稱中國民營企業(yè)治理的教科書級(jí)案例？

2012年，70歲的何享健將千億帝國交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波時(shí)，外界都以為這是場(chǎng)豪賭，畢竟連親兒子何劍鋒都只當(dāng)股東不碰經(jīng)營權(quán)。

但這位小學(xué)畢業(yè)的順德商人早就布好了局。

● 何享健（右）和方洪波

從1997年推行事業(yè)部制分權(quán)，到2009年完成中國首例管理層收購，何享健用15年時(shí)間把家族企業(yè)改造成了現(xiàn)代公司。

有些人偏愛家族企業(yè)，覺得可以把權(quán)力和收益全部牢牢把握在手。但實(shí)際上家庭作坊式的生意經(jīng)非常容易陷入如格力的誤區(qū)，即便僥幸逃脫一劫，也很難說能不能撐過三代。

何享健卻早早意識(shí)到這些，接手的方洪波更是個(gè)精明人物。

先后砍掉了美三分之二的產(chǎn)品型號(hào)，裁掉7萬員工，關(guān)停7000畝廠房，看似是縮小經(jīng)營范圍，實(shí)際卻演變成了小支持大收益的模式，硬是讓美的營收反超格力。

這么多年過去，現(xiàn)在的美的已經(jīng)拋棄了家族企業(yè)的所有弊端。

職業(yè)經(jīng)理人輪值掌舵，全球人才各司其職，何氏家族只當(dāng)“戰(zhàn)略股東”。這套機(jī)制有多強(qiáng)？看看數(shù)據(jù)就知道了。

方洪波掌權(quán)10年，美的市值從800億飆到5000億，還孵化了兩個(gè)港股5000億級(jí)IPO。

美的用制度破解了“富不過三代”的魔咒。

格力這場(chǎng)翻身仗，若只靠著董明珠的個(gè)人魅力來打，似乎有點(diǎn)不足。

是時(shí)候注入一些新鮮血液盤活一些新鮮模式，就譬如董明珠當(dāng)年親自下場(chǎng)搞直播帶貨破局線上銷售那樣。

當(dāng)然，這背后刻著的是傳統(tǒng)行業(yè)和新興電商之間的碰撞和撕扯，改革一定會(huì)流血。

從“董明珠時(shí)代”到“后董明珠時(shí)代”的驚險(xiǎn)跨越，或許比再造一個(gè)格力更難。文/徐十一