從2001年至2024年3月擔任布魯克斯首席執行官的吉姆·韋伯在這就是布魯克斯一書中，講述了一個以目標為導向的品牌建設故事。

◎王宙潔

今年9月，來自美國的百年跑步品牌布魯克斯在上海開設中國首家線下旗艦店。偌大的中國跑鞋市場風起云涌，但從布魯克斯的發展史來看，或許有底氣一搏。今年第二季度，布魯克斯的營收同比增長15%，創下史上最佳季度表現。

“股神”巴菲特曾表示，選擇布魯克斯是“伯克希爾的全壘打”。根據巴菲特廣為人知的“棒球”投資理論，他需要等待最佳的擊球點，才會全力揮棒。正在鍛造中的布魯克斯便是被選中的“基業長青”品牌。

從2001年至2024年3月擔任布魯克斯首席執行官的吉姆·韋伯在這就是布魯克斯一書中，便講述了這樣一個以目標為導向的品牌建設故事。致力于創造世界上性能最佳的跑步裝備、一英里又一英里地贏得跑者的信任，構建起堅實的企業“護城河”并實現業績增長……從布魯克斯的市場、品牌和領導力哲學中，我們可以學到如何用巴菲特的眼光打造一家好企業。

選一個細分市場，鍥而不舍

約定俗成的觀念往往導致大家對顯而易見的東西進行推銷，而不是創造獨特或令人信服的解決方案。在鞋類行業，許多人都信奉這樣一種傳統觀點：品牌必須涉足所有品類，涵蓋無數個價位區間。一家企業不能通過有限的品類來生存。

這種觀念起源于鞋類品牌擁有自己工廠的時代。人們希望自己的產品能跨越品類和價格點，將風險分散到多種運動、不同品類和各個季節中，以保持工廠和員工的忙碌。

但布魯克斯的旅程顯然不適合膽小的人，本書呈現了一場精彩的冒險之旅。

2000年，韋伯在董事會要求下接管布魯克斯后，花了3個月的時間進行詳細調研，終于為這家老牌體育用品公司找到了新出路：高度聚焦于高性能專業級跑鞋和跑步裝備。

放手一搏的布魯克斯拋棄了75美元以下的所有鞋子，專注于高性能跑鞋，取消了50%的產品線和40%的零售合作關系。

2001年4月，當韋伯前往市中心參加布魯克斯國際經銷商大會并介紹這一切時，他甚至感覺到有人在翻白眼。但韋伯還是告訴他們：“未來，我們將成為一個專注于跑鞋的品牌，為真正的跑者提供卓越的性能服務。我們的產品將為最挑剔的跑者服務，贏得他們一英里又一英里的信任。我們的品牌將體現所有跑者的精神和靈魂。”

布魯克斯的一切都在圍繞跑步展開，跑步，跑步，還是跑步。

即便互聯網大潮到來之時，布魯克斯仍然清醒地保持著自己的初衷。彼時，亞馬遜這樣的電商平臺人氣正旺。但韋伯認為，它不是布魯克斯的最佳選擇：“它是需求的收割機，卻不是幫助跑者找到合適鞋子的服務商。它也缺乏對產品和技術的故事講述能力。我們最終決定不在亞馬遜上銷售，因為它沒有能力定位技術和產品。”

在零售業的所有動蕩塵埃落定之前，布魯克斯做出了兩個關鍵的基礎性判斷：必須大力進行數字營銷投資，從而得以與跑者在網上購物時進行互動；重申自己的承諾，即與跑步領域最好的專業跑步及體育用品零售商共贏。

“成功的秘訣是對目標的鍥而不舍。”在布魯克斯的第一天，韋伯便在辦公室的白板上寫下19世紀英國著名文人首相本杰明·迪斯雷利的這句名言，并將它一直留在那里。

“這句話時刻提醒我，要集中精力，打持久戰，不要分心。”韋伯寫道，“我們不會追逐那些新鮮事物。跑步是所有運動的核心，我們不會把目光從它身上移開。我們需要為用戶解決問題，首先，最后，以及永遠”。

在“快樂奔跑”中創造驚人價值

要成為一個真正的品牌，布魯克斯需要的不僅僅是專注于幾款優秀的產品，而是一個明確的品牌目標，這將是未來一切行動的“北極星”。

為了精確定位布魯克斯在用戶心目中的位置以及想要到達的位置，一場關于布魯克斯有別于其他品牌獨特定位的討論展開了。它更多的是一個理性的產品分析，橫軸上是休閑和技術、真實，縱軸上是優質和價值。布魯克斯的使命是深耕右上象限：優質的技術和真實。

韋伯寫道：“為你的大腦提供世界上最好的高性能產品，為你的心靈慶祝你從偉大的跑步中獲得正能量，這就是‘快樂奔跑’。”

激發品牌鍛造哲學的契機之一，是一場關于“赤腳跑步”的地震。當人們如火如荼地圍繞“天生就會跑”展開爭論時，布魯克斯決定大力投入對人體運動、跑步和損傷力學的研究，并最終創建了一個最先進的跑步實驗室。布魯克斯發表了一篇頗具爭議的論文，詳細闡述了“跑步簽名”的哲學，并在整個行業廣為流傳。

就像指紋，每個跑者都擁有他自己的步幅。“跑步簽名”成為定義每個跑者最佳形態和運動的新基線或新起點。現代跑鞋的任務應該是幫助跑者在任何時候都保持在他們獨特的運動通道內。通過保持這些習慣性的運動模式，使跑鞋與跑者身體想要的運動方式相協調，這樣，跑者就可以優化肌肉活動和關節運動，從而減少疲勞和身體崩潰情況的發生。

由“跑步簽名”和洞察力研究帶來的體驗驅動型產品設計，加上“快樂奔跑”的品牌定位，在接下來的幾年里，讓布魯克斯實現了驚人的增長，并于2011年11月超過亞瑟士，成為專業跑步渠道市場份額第一的品牌。這是布魯克斯9年前設定的遠大目標。通過為品牌增加新的跑者，布魯克斯在美國的鞋類業務于5年內增長了兩倍。

2014年是布魯克斯品牌成立100周年。這一年，布魯克斯的營收額超過5億美元。2021年5月，按12個月滾動年計算，布魯克斯終于成為一個價值10億美元的品牌。

沃倫·巴菲特對其熱愛的品牌的表述——“它們能夠占領市場份額并推動忠實客戶的回購”，對韋伯產生了很大的影響。他這樣解釋偉大的企業大多擁有的投資回報飛輪：獨特的品牌地位、高利潤產品和潛在的回頭客。

韋伯知道，一家擁有“護城河”、由品牌驅動的偉大企業是什么樣的。更重要的是，他已經知道了如何去創建這樣一家企業。“舒適—體驗—駕馭”的承諾成為布魯克斯“護城河”的一部分。

伯克希爾的全壘打

2004年，羅素運動以1.15億美元（9倍于息稅折舊攤銷前利潤）的價格收購了布魯克斯。2006年春天，巴菲特的伯克希爾收購了羅素運動，使其股價上漲了35%。羅素運動、布魯克斯以及羅素運動旗下的其他運動品牌加入了伯克希爾的鮮果布衣。

2011年的春天，巴菲特發給韋伯一封電子郵件，贊揚了布魯克斯在伯克希爾年會上的表現。那年夏天，韋伯走進了伯克希爾簡樸的總部。

“巴菲特把對商業的真正熱情帶到了我們關于布魯克斯故事的談話中。”韋伯回憶稱，他問了很多問題，從用戶動態到供應鏈，還談到了中國的機遇、用戶購買行為的改變和經濟的改善。

此后，巴菲特又給韋伯發去電子郵件，講述他讀到的一篇報道：臉書的馬克·扎克伯格買了一雙新的追嵐系列跑鞋，成為布魯克斯的用戶。“2012年繼續加油，我們只需要再增加幾百萬個像扎克伯格這樣的用戶！”巴菲特激勵稱。

幾周后，布魯克斯成為伯克希爾的獨立子公司。對于布魯克斯而言，這是創紀錄的一年：33%的收入增長推動了43%的營業利潤增長。

當巴菲特參加布魯克斯品牌成立100周年紀念大會時，房間里每個人都想聽到這個問題的答案：為什么要把布魯克斯從鮮果布衣中剝離出來，使之成為一個直接向他匯報的公司？

巴菲特坦率地說道：“我無意冒犯鮮果布衣，但我發現了布魯克斯正在做的事情，它應該成為一家直接由伯克希爾管理的子公司。而且，當未來布魯克斯取得成功時，坦率地講，我功不可沒！”

布魯克斯在韋伯領導下所形成的團隊，很好地契合了巴菲特挑選好企業的最終標準：投資就是投對的人。“我認為，吉姆太有才華了，他值得擁有自己的舞臺，一個直接向伯克希爾匯報的舞臺。”巴菲特在本書的推薦序中寫道。

結合布魯克斯，巴菲特闡述了他心目中好企業的商業框架：企業建立“護城河”的重要性。“如果你有一座經濟城堡——布魯克斯就有一座——就會有人試圖把它從你手中奪走。這時企業需要做兩件事。首先，你需要有合適的騎士守衛這個地方，我們已經找到了合適的騎士。”“然后你需要在城堡周圍建一條護城河，你需要不斷地把食人魚、鯊魚和蛇扔進去，因為人們會試圖穿越這條護城河……”

最終的護城河是一個偉大的品牌，但保護這條護城河，需要讓這個品牌進入世界上每個跑者或潛在跑者的腦海，讓他們對這個品牌有一個期望，然后滿足于這個期望。巴菲特表示：“跑步將永遠伴隨我們。世界上會有越來越多的人愛上跑步。這種需求永遠不會消失。我們必須鼓勵這種需求，并以某種方式滿足它。跑步是如此根深蒂固，我們不必擔心這門生意會消失。”

“伯克希爾希望我們像經營自己的企業一樣經營我們的業務，但對我來說，其中包含的不言而喻的期望是在高水平上參與市場競爭，將投資價值、投資回報率最大化。我們都知道，成功源自偉大的品牌。因此，我們癡迷于跑者，員工用他們的執行力努力贏得用戶的認可和信賴。”在本書中，韋伯總結了企業取得長期成功的至關重要的因素：擁有一個利基市場、打造“護城河”、擁有盈利能力、具有理性且果敢的行動力、真誠親和的領導能力，以及作為終級優勢的強大的企業文化。

“在布魯克斯，我們帶著目標奔跑。”韋伯寫道。