一般來說，公司在面臨巨大挑戰，或有重大調整的時候，都會選擇發內部信告知公眾。而最近星巴克和喜茶都在發公開信，對我們來說，有那些啟發呢？

2024年9月9日，星巴克新CEO布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)正式上任，一周后9月11日發表了公開信，主題為回歸初心！

無獨有偶，喜茶在9月18日向事業合伙人同樣發布了一封內部信，主題為為用戶創造差異化的品牌和產品。

這兩封信的背景都是公司面臨著巨大挑戰，如前所未有的環境巨變和消費形態革新，消費緊縮、多變市場、行業內卷、資本壓力時，或者說他們被「卡住了」時，對“錯誤”的反思和明天的“行動”。

今天，讓我們先從①洞察問題②解決之道③行動步驟三個角度拆解兩封信，找到其中一些有價值的動作和啟發；然后“借假修真”，提出消費緊縮時代，新消費品牌的三個“向上”之道！

一、星巴克VS喜茶公開信之“反思”和啟發！ 1. 星巴克的反思和解決之道

反思——“忘記或者丟掉了初心”。

解決之道——“今天，我做出一個承諾：我們將重回歸星巴克的初心。我們將重新關注于一直使星巴克與眾不同的東西——一個歡迎人們聚集的咖啡館，由技術嫻熟的咖啡師手工制作最優質咖啡。這是我們永恒不變的特色。我們將在此基礎上推陳出新。”

品牌猿認為：尼科爾洞察到星巴克困境的根源——責任是“我們（星巴克）”，并且在解決之道上找到了本質：初心（獨一無二）、咖啡館（第三空間）、咖啡師（伙伴），優質產品和推陳出新。

2. 喜茶的反思和核心策略

反思——“供需不同步和有限的需求，讓當前行業陷入了同質化競爭，持續消耗著用戶對茶飲產品和品牌的熱情。”

解決之道——“我們認為，對于當前挑戰有效的「應對之道」，就是極致地為用戶創造「差異化」的產品和品牌體驗。跳出同質化、創造差異化，需要我們共同展開切實的行動和舉措。”

品牌猿認為：喜茶并沒有洞察到困局的真正原因——即正在丟掉自己的“靈魂”，而是把責任甩鍋給供需不同步、需求變少和行業競爭。

非常簡單的邏輯：①用戶喜新厭舊是永恒的心理；②中國茶飲同質化競爭不是一天兩天；③當前環境下，依舊跑出來品牌，如瑞幸和霸王茶姬。

想想看，從一個充滿創新和驚喜的品牌，逐漸被資本和加盟商左右，喜茶的問題只是在市場和同行嗎？

此外，品牌猿對喜茶的“核心策略”有兩點看法：

其一，選擇使用”應對之道”這樣的詞匯表達。正如哲學家維特根斯坦所說“語言的界限即是我的世界的界限”。雖然可能有些人認為這是吹毛求“詞”，但是當你用「應對」這個詞時，可能已經失去了引領、改革或改變世界的雄心。 其二，關于喜茶的”差異化”策略。“差異化”本身并沒有錯，尤其對于創業公司來說。然而，像喜茶這樣曾經引領潮流，又處于中國茶飲這種極度競爭的市場而言，僅”差異化”是不夠的，想要再度輝煌，至少需要做到遠離平均水平，達到”與眾不同”。3. 啟發——重新理解「差異化」

品牌猿曾多次強調「差異化」，今天借此重新梳理一下：

首先，「差異化」不是一種策略，而是一種思考方式，一種精神狀態，一種來源于傾聽、觀察、吸收和尊重的精神狀態。更重要的是，「差異化」還是一種承諾，一種要理解人們，讓人們知道“是的，我們懂”的承諾。

其次，差異化有三個境界——從「與眾不同」到「不同凡響」和「獨一無二」。

「與眾不同」——我們會期望與它建立聯系！從競爭中脫穎而出的藝術，新消費品牌想要出圈，僅靠差異化是不夠的，至少要遠離平均水平，到達「與眾不同」。 「不同凡響」——我們就會喜歡它！不再是盲目滿足市場需求，而是尋找創造價值的空白，需要超越用戶期望，融合美學和藝術創造出專屬的不同。 「獨一無二」——我們才會愛上它！「獨一無二」已經跳出了差異化的范疇，而是唯一性，甚至到了戰略層面。聚焦和忠誠是「獨一無二」的真正考驗。

事實上，前兩年的還喜茶充滿了“靈性”和“靈感”，品牌猿也非常認同創始人聶云宸那句話，即“我們希望傳遞茶飲的整套文化，包括靈感、設計感，還有酷感”。

然而，自從開放加盟以來，“靈感、設計感和酷感”逐漸淡薄了，甚至可以說，曾經多有“靈感”，今天就有多“平庸”。

二、星巴克VS喜茶公開信之“關鍵行動”和啟發

有趣的是，二者都有四個關鍵行動。

1. 星巴克的四個關鍵行動

星巴克新CEO布萊恩·尼科爾提出的具體方法——“我們將首先專注于四個關鍵領域”：

1.賦能咖啡師，照顧好顧客。我們將確保咖啡師擁有足夠的工具和時間，每次都制作出優質的飲品，并親自遞交給每位顧客。 2.每天清晨，盡善盡美：顧客的一天從我們開始，我們必須滿足他們的期望。這意味著準時提供出色的飲品和食物，每次都做到。 3.回歸“社區咖啡館”定位：我們致力于提升店內體驗——確保第三空間反映星巴克的視覺、嗅覺和聽覺特征。我們的門店將成為令人流連忘返的好去處，有舒適的座椅、體貼的設計，并明確區分“外帶”和“堂食”服務。 4.講好星巴克的故事：是時候再次講述我們的故事了——提醒人們我們無與倫比的咖啡專業知識、我們在社區中的角色以及只有星巴克才能提供的特殊體驗。我們不會讓別人定義我們是誰。

注意第四點——「講好故事….我們不會讓別人定義我們是誰」，這就是品牌猿上文提到的「獨一無二」。

顯而易見的，星巴克從戰略格局到戰術步驟，是一個具有指導意義的行動綱領。

定初心：賦能咖啡師，照顧好顧客。（先是咖啡師，后是顧客） 做自己：回歸“社區咖啡館”定位。 明確努力方向：持續創造獨一無二的新價值（產品、場景和體驗等）+講好故事。

反觀前任CEO納思瀚2023年上任時制定的品牌重振計劃：“3+2戰略”，即提升品牌形象、加強和擴展數字化業務、使星巴克更加全球化、為股東帶來更大回報、重振伙伴文化。似乎都沒有錯，但，缺少了「用戶」！

2. 喜茶四個關鍵行動

同樣的，喜茶也制定了“我們的行動”，簡單來說就是：

拒絕慣性的同質化思維，不做單純的低價內卷。 不追求短期的開店速度與數量，更注重開店的質量與門店運營品質。 以靈感創造品牌差異化，創造更好的用戶體驗。 推出更多差異化產品與設計，再度激活用戶對茶飲的消費熱情。

品牌猿認為這里存在三個問題：

第一、“沒有用戶，沒有用戶，沒有用戶”，重要的事情說三遍。

即使內文多次提到“用戶”，也是站在企業立場和為了激活“消費熱情”（請細品內文說法）。

第二、降低了靈魂&文化對品牌的重要性。

作為喜茶的靈魂和核心，如何深化、優化和提升“靈感”理應是變革的關鍵。就如“第三空間”之于星巴克，這是喜茶的獨一無二之處，也是持續為用戶提供價值的所在，而不是“差異化”（第3點）。

第三、反復強調「差異化」，可能會導致為差異化而差異的新困局。

此外，盡管「員工」從來不是中國茶飲和咖啡品牌關注對象，但在如此一個勞動密集的行業中和00后的時代，以星巴克伙伴和胖東來“對員工好”為啟發，假如有一個茶飲品牌率先為「員工」做點事，也足有傲笑一下。

沒有對比就沒有傷害，單看喜茶的四個行動非常合理，一旦對比星巴克，差距盡顯！

3. 啟發——價值和價值思維

如果繼續深挖星巴克&喜茶公開信中“行動”上的偏差，那就是雙方的「價值思維」。

對新消費品牌來說，樹立「價值思維」至關重要的。其他如用戶體驗、差異化的品牌和設計，都只是“創造價值”這一目標的方法和工具，而非目標本身。

那么，目標是什么呢？就是管理學之父彼得·德魯克所說：”企業存在的唯一目的就是為用戶持續創造新價值”。

送上四位商業領袖對「價值」的認知：

喬布斯——（什么是價值？）我能帶給用戶什么好處！ 鈴木敏文——有兩種價值，一種「相對價值」是在與過去和同行的橫向比較中產生的，目標是“在和對手的競爭中獲勝”；另一種是追求「絕對價值」，注重滿足消費者需求的感性價值和理性價值，是在專注進步的過程中產生的附加價值，目標是實現顧客眼中的“應有狀態”。 巴菲特——以追求「絕對價值」作為目標，獨樹一幟地創造出自己的特質，“只有我有”、“獨一無二”，護城河自然形成，當然這個護城河還要不斷加寬。 理查德·布蘭森——價值是你為他人創造的東西，能夠解決他們的問題、滿足他們的需求，并帶來積極的改變。

讓我們再了解一下“產品思維”，“問題思維”和“價值思維”的區別：

產品思維：我有一好鉆頭，性能優良，質量杠杠，最關鍵還便宜。 問題思維：用戶不是要買鉆頭，而是要買墻上的那個洞”，我能「幫助用戶解決這個問題」。 價值思維：我的產品能為用戶帶來什么獨特體驗，讓生活某個方面得到提升變的更好，或是代表什么身份，成為什么樣的人。

以此視角，喜茶似乎在弱化對”靈感”的價值思維（以靈感激發用戶需求），重新回到傳統的產品思維中（追求差異化）。

這個時候再看霸王茶姬的“價值”，似乎正走在正確的路上。

“價值”是用戶購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同，追求「絕對價值」本質就是永不停息的追求變化。

——鈴木敏文

三、消費緊縮時代，新消費品牌的三個“向上”之道！

眾所周知，現今的市場環境中存在著三個明顯的變化：

變化1：產品壽命不斷縮短，消費趨勢不再呈現傳統「富士山型」，商品人氣逐漸升高，達到頂峰后持續一段時間，再緩緩下降；現在是「鉛筆型」消費時代，人氣急劇升高，銷量一下達到頂峰，但很快被厭倦。 變化2：在前景不明朗、充滿不確定性時，人們不想失去現在擁有的東西，不愿蒙受損失的“規避損失”心理會變得愈加普遍。毋庸置疑，消費緊縮時代來了！ 變化3：后疫情社會，單純的買賣關系不復存在，用戶與品牌的關系正邁向馬斯洛需求金字塔頂端，那里的目標是自治、成長和自我實現；他們不是在“消費”，而是互相“成就”。

面對變化，借李善友教授的“世界向前，我們向上”，品牌猿給出三個「向上」之道！

1. 持續開發新品，創造新價值！

有別于學院派，7-Eleven創始人鈴木敏文為「營銷」下了一個接地氣的定義：所謂營銷，就是提前察覺或挖掘市場中的潛在需求，持續開發下一個暢銷商品。

他還踐行了一個可遷移的思維模型「站在用戶立場思考」，并給出了4步方法論：

第一步、否定自己作為賣方的立場和過去的經驗，假設用戶不知道自己需要什么。 第二步、將自己置身于用戶的視角，深入挖掘”作為用戶的感受”，不斷提出問題：”如果我是用戶，我會想要什么？””我希望賣方如何行動？” 第三步、大膽假設，尋找可能的需求，嘗試實現顧客的期望。 第四步、通過不懈的行動和提升自己能力去實現和創造出來。

典型的例子是奧樂齊和胖東來，一個低價中品（9.9元系列），一個高品合理價格（貴的有道理），都是深入挖掘”作為用戶感受”和“努力實現”的結果。

再次提醒：推新品不是目的，為用戶創造新價值才是目標。

詳細方法請參見品牌猿文章28000字，解鎖7-Eleven「站在用戶立場思考」：如何持續為用戶創造新價值？。

2. 給出（重新定義）促成購買行為的合理理由

再次祭出鈴木敏文這位90歲老人，在2024年新書7-Eleven待客之道——如何把客戶體驗做到極致的洞察：當下的用戶消費觀已經從“物”的層面轉換到“事”的層面。

所謂“物”，購買產品本身帶來的價值；所謂“事”，則是想通過產品或服務獲得新的體驗、情緒或意義。

事實上，早在2014年第4消費時代書中，三浦展就已經提出——新人類追求對象從帶來滿足的物質，漸漸轉移到「帶來人生意義」的事上；換句話說，就是能夠讓人生和時間充實的消費。

兩本書也都指出了解決之道：盡管在消費緊縮的大時代，人們不想失去現有的東西和“規避損失”心理加強，這并不代表人們不愿消費，而是指他們越來越渴求“正當化消費的理由”。

比如：對的“事” 消費、全家的消費、自我獎勵的消費、張弛有度的消費等。 比如：情緒消費、態度消費、意義消費、社交消費等。 比如：從更美生活到個人最美生活，從自我擴張感到自我肯定感，參與感共創感等。 ……。

就像瑞幸騰云美式跨界再次成為爆品一樣，它給了”男性購買力”一個合理化消費的理由！再比如盒馬的“蘋果16”，滿足消費者一種有趣&社交的心態。

這個方法應用在創新上，就是「意義創新」，即重新確定值得解決的問題的新愿景。不僅采用新的方式，而且基于新的理由：它提出了人們使用某物的新原因，一種新的價值主張，對市場中哪些產品具有重要意義給出了新的詮釋和新的方向。

3. 建立新關系新社群

數字讓地球村成為現實，

遠古時代的部落精神得以重生。

傳統的企業把時間花在尋找目標人群，

把錢花在對他們的營銷上。

聰明的企業正在創建部落，

大批的追隨者成為義務的推廣員。

發展真正忠實的追隨者，組建自己的部落，

發揮一呼百應的號召力，這才是真正的影響力！

——部落Tribe賽斯·高汀 (Godin.S.)

董宇輝為什么能夠借助“丈母娘”對抗資本？雷軍的小米SU7出場即巔峰的“勇氣”來自哪里？蔚來依靠什么在跌跌撞撞中始終保持向前？阿那亞社群，北辰青年社群，一席社群這些新社群為何越聚越旺？

另外，是什么力量幫助LEGO樂高在2004年從瀕臨破產到全球第一大玩具公司？Lululemon露露樂檬又是如何在短短6年內（2018年興起）成為全球第二大運動品牌？Airbnb愛彼迎憑借什么從共享民宿進化成為一個社區主導的超級生態品牌？抖音TikTok又是依靠什么8年成為全球頂級新勢力？

事實上，我們從私域運營、直播電商、新社群、內容創作者、超級用戶等種種現象，早已看到了新營銷甚至是新商業的走向和變革：未來將是一場動員之戰——誰最成功，誰最活躍，誰發展得最好，誰最開放，誰給的權力感越多，誰就能贏得追隨者，就擁有引導、激發和利用追隨者創造新事物的能力。

那么，今天和明天，我們要做的是什么？

第一、通過某個“物”，看到用戶追求的“事”，讓更好的用戶在“事”更上層樓，并幫助他們成為他們想要成為的人。（蔦屋書店、內外內衣、日本7-Eleven、混沌學園等） 第二、找到那些愿意和你一起玩的用戶，精心的運營，讓你們的關系更加親密。（露露樂檬、MAIA ACTIVE瑪婭、五菱汽車等） 第三、通過協調跨職能并集中資源，找到最富有激情的少數「超級用戶」，積極與他們接觸互動，在幫助他們成長的過程中，共同創造一種共生且可持續的關系、機制、模式或平臺。（樂高、愛彼迎、小米、蔚來汽車、阿那亞等）

如果想更深度了解，請參見品牌猿創文章玩轉「超級用戶計劃」系列，定能啟發！

最后，繼續送鈴木敏文一句話：通往未來，沒有現成的路可走！但是，無論路通往何方，都是一個改變自我的契機，切不可將自己的未來道路鋪設在過去已走過的延長線上。

專欄作家

品牌猿，公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan），專欄作家。新商業生態的窺探者，品牌戰略顧問，專注品牌創新與進化。

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